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　　从Biotech诞生之初，就应该有一个意识，就是BD是必须做的战略选择，至于有什么样的Deal，这需要与公司未来的战略匹配。做BD时，通常要将“如何退出”前置，因为不同的选择可能会导致最终结果各异。如果唯一的资产已经License-out（对外授权）了，那么将来退出就是很大的问题；如果资产以NewCo模式做掉，这就意味着Biotech已经对这一资产基本失去掌控。因此，怎么做BD一定要根据公司的战略和退出途径等进行一系列安排。

　　一般来讲，NewCo模式涉及的往往都不是一家企业的核心资产或主要管线。但按照目前的状况来看，这类管线可能没有足够的资源继续向前推进，临床数据又较早，甚至没有进入临床，这一阶段就不适合与MNC交易，而与其他公司进行BD交易时的交易额也不会太高。这种时候，NewCo模式就比较合适。正好有一部分的Biotech认为，与其自己从头开发，不如从外部获取资产更划算，这种合作会给到合作方“首付款+股份”，也就是NewCo模式。

　　包骏：交易的时间有时不受Biotech的控制，即不到达一个节点就无法交易。譬如，在康方生物单品数据出来以前，MNC一直在关注到底有没有头对头的实验结果出来。如果没有，MNC则认为双抗未必比两个单抗加起来更强。尽管这一个靶点被认为是新靶点，是积极的，但没有在Ⅱ期临床阶段与默沙东的帕博利珠单抗（即“K药”）进行头对头试验的数据，MNC对接下来的Ⅲ临床试验如何去做也无法判断。另外，直接在Ⅲ临床阶段做头对头试验并不是一个理智的做法，毕竟Biotech未提前完成这一关键数据的风险缓释工作，MNC难以贸然启动高投入的Ⅲ期临床。

　　更关键的是，企业绝不能等到被迫做Deal的时候才行动，因为到这个时候就意味着已经晚了，可能陷入资金链紧张、管线推进受阻的难题中。一开始企业就应该将“做Deal”纳入必选项，至于什么时候能做，往往不是仅靠Biotech单方面决定的。BD不是坏事，即使在价格不是很高的阶段卖出去也未必是坏事，因为在进行Ⅱ期、Ⅲ期临床推进阶段后，会有部分的里程碑付款，这一数额的预计总和也接近于在Ⅱ期、Ⅲ期阶段的授权额度，而你并没有花费这段时间的研发费用。

　　包骏：谈不上更愿意，但他们现在对中国市场和中国创新药资产的态度更开放了。过去，中国创新药资产在MNC内部的优先级排序中往往不被重视，甚至很少纳入评估，想推动内部立项非常困难。现在则不同，至少从MNC中国BD团队的反馈来看，他们聚焦中国和亚太地区的BD团队人数在增加。更为关键的一点是，中国资产已能和其他地区的资产放在同一维度进行评估。比如，针对同一靶点的资产，中国的和美国的会一起进入评估流程。当然，并不存在优先偏向中国资产的情况。

　　包骏：从流程层面来看，行业内的操作其实都比较标准化，没有特别的捷径。就个人而言，我有两点建议，其一，在产品立项以后，要尽早与潜在买方建立沟通机制；其二，我希望BD应该从始至终都贯彻于公司的战略中，一开始就要考虑怎么做BD，做完BD又如何退出，退出后又如何继续影响项目结构。这并非简单地将资产卖出，收到钱就结束了，更要考虑资金到账后，后续企业发展如何推进。毕竟，通常用于BD交易的，都是企业进展最快、最核心的资产，其交易结果会直接影响公司长期走向。